王传福 ：技“术”嬗变，商“理”恒常

回首近四十年来中国经济发展的磅礴气势，制造业的崛起是根本。从“中国制造”到“中国质造”，再到迈向未来的 “中国创造”。中国制造业的晋级之路，离不开一批有技术梦想、产业报国情怀的技术型企业家，他们用实实在在的努力打破外部技术壁垒，形成核心技术，跻身世界前沿，把技术创新融入中国产业乃至社会发展的文化基因。王传福以电池“作坊”起家创立比亚迪，短短二十余年将其发展成为横跨汽车、新能源、IT等多元领域的产业集团。凭借比亚迪实实在在的商业成功，王传福奠定了自己“技术派”企业家的翘楚地位，更诠释了要实现技术创新引领下的制造业奇迹，必须要有哪些基本策略，如何去变通，又有哪些“常理”需要持之以恒。

平台化再造，剑指何处

比亚迪要从封闭走向开放，打造比亚迪版本的智能汽车商业生态系统，这应该是王传福在访谈中最想要对外传递的信息。作为因应汽车行业内外各种造车势力挑战的第一步，比亚迪的智能汽车商业生态系统的起点布局和目标设定有其独到之处。商业生态系统战略涉及三大要素：资源平台、价值创造和管控机制。比亚迪作为生态系统的领导企业，它要先打造一个开放共享的资源平台，以此为基础，生态系统的其他参与者才能协同起来为社会创造价值，而比亚迪也才能真正 获得属于它的那一份酬劳。

王传福主动提到，比亚迪准备在2018年9月召开首次智能汽车开发者大会，高调推出其“由硬到软”的智能汽车协同研发平台：表层是一个面向各类型智能汽车软件、芯片开发者开放的、内嵌多达342个传感器标准接口协议的软件系统开发平台（安卓软件系统），而核心则是一个全部零部件和传感器端口高度标准化，驱动、转向、制动三大子系统全部电动化的汽车硬件系统开发平台（电动汽车产品）。比亚迪与开发者群体各有分工，由于中短期内智能驾驶、无人驾驶等“软”要素仍面临瓶颈，使得比亚迪可凭借其汽车制造的“硬”核心技术稳稳占据对整个生态系统的领导权和价值增值的大部分。2017年10月设立的比亚迪汽车智慧生态研究院，亦是比亚迪打造汽车移动智能终端，开启全新造车模式的布局之一。

正如王传福所言，比亚迪的智能汽车研发平台化模式极易为其他新能源汽车制造企业所效仿。而由此所导致的“由硬到软”平台化模式的快速普及，将在提升包括比亚迪在内的电动汽车企业对传统燃油汽车企业的结构性优势的同时，形成与互联网造车“由软到硬”平台化模式之间的分庭抗礼之势。王传福的平台化策略高度切合汽车新能源化、智能化这一大趋势，通过改变现有游戏规则，“垂直精确打击”推动传统车企、新能源车企、互联网造车这三股势力的消长起伏。

此外，比亚迪早在两年前即已开始对事业架构进行了重整，形成了“五大事业群”（乘用车、商用车、轨道交通、电子、电池）加“九小零部件事业”的新事业格局，以及与之相匹配的管理权限下放。这就使得比亚迪的平台化再造不会止步于新能源乘用车，终极目标是要发展成为以五大事业部为核心平台，包含多个子系统的“多 体”商业生态系统。

“兵无常势，水无常形。”比亚迪的平台化举措顺应了互联网新经济时代的共享、协同、共创的大趋势，同时也再次诠释了比亚迪在发展战略上的稳定性，在管理实践中独辟蹊径，形成体现王传福管理理念与风格的三大基础方略。一是技“术”一体。这是向内看的观点，旨在快速形成核心技术并应用之。二是“逆”向颠覆。这着眼于产业格局秩序，将技“术”一体化的破坏力发挥到极致。三是“人” 的战术。这是前二者的落脚点，但也因此充满变数。

技“术”一体

王传福认为，“管理实际上也是一种技术，产品技术讲究深度，管理技术讲究广度”。这其实是要从企业整体战略的高度来将“技” （产品技术）与“术”（管理技术）化作一体。首先，王传福深谙制造业的竞争归根到底是“技”也就是产品技术的竞争。20世纪90年代比亚迪凭其在电极材料、制造流程等方面的模仿式创新在手机电池行业快速崛起，也因此招致与日本电池厂商的专利交锋，使得王传福认定只有拥有自己的核心技术，才能实现低价、高品质产品的大规模制造，将比亚迪作为后来者的竞争优势最大化。

在技术研发上的高强度持续性投入而产生的强大研发能力，成为比亚迪最强劲的核心竞争力。而对攻克核心技术难关的执着与不懈追求，早已固化为比亚迪全体共有的“技术为王，创新为本”技术价值观。然而，如果只是单纯地强调对核心技术的追求，一味推崇所谓的“工匠精神、精品意识”，反倒有置企业于死地的可能。

比亚迪的应对之“术”，是千方百计充分调动两种核心资源：第一，在不触碰知识产权保护红线的前提下，大量使用通用技术和非专利技术等“外部资源”，从而大幅度削减研发成本、缩短成品化周期；第二，围绕已有的“内部资源”积累来延展新事业，比如凭借其在电池事业中形成的制造流程创新能力和电池技术储备强势进入汽车行业，而进一步发展出的电池、电机、电控核心技术又为“云轨”产品的推出奠定了技术基础。

“逆”向颠覆

王传福善于打破“理所当然”，使得比亚迪屡屡成为行业规则破坏者和新秩序的奠基者。比如在进入电池行业以后，通过大量使用自制专用生产设备、人工替代机器等方法，尽管其产品质量完全可与进口全自动化生产线生产的相媲美，但却将成本降低到了只有日本厂家同类产品的二分之一乃至更低，打破了“必须高价引进国外先进生产设备”的思维定式。而这一次的平台化变革，同样也打破了业界对 “智能汽车是以软件平台为核心平台的智能技术”的共识，使得比亚迪占据了携手全球智能汽车开发者共同打造“硬式”智能汽车生态系统的先机。

实际上，“逆”向颠覆与技“术”一体是相辅相成的关系。没有技“术”一体所带来的核心技术，再精巧的逆向思维也很难撼动既有的产业秩序；如果没有“逆”向颠覆的“四两拨千斤”，那比亚迪的市场攻势就成了血流千里的当面强攻，正面攻势一旦失利，核心技术的研发也就难以为继。

“人”的战术

技“术”一体也好，“逆”向颠覆也罢，最后的落脚点却只能是在“人”上：“比亚迪的成功，事实上是人力资源的成功。”20世纪90年代比亚迪在手机电池制造行业快速崛起，也得益于其独创的“半自动化+人工”的制造模式，也就是坊间所谓的“人海战术”。

进入汽车行业以后，比亚迪在延续生产线上的“人海战术”的同时，开始“工程师制胜”，大量从校园招聘工程类毕业生进行内部培养，再投入到核心技术研发、零部件设计开发、专有制造设备设计开发等环节，“多任务并行”来压缩新车研发周期和成本。与流水线和研发战场“人海战术”相匹配的是比亚迪人津津乐道的“家文化”，满足员工需要、一应俱全的生活娱乐乃至教育配套设施。

社会经济结构的不断升级使得劳动力成本的攀升早已成定势，而且比亚迪也从原来的后来者变成了聚光灯下的领军者，缺乏原创的追随型研发越来越难为消费者和顾客所认同。而当下比亚迪下定决心要进行的平台化变革，则对如何“用人”提出了更高的要求。在真正开放的研发平台上，知识与信息自由交互，如何管理这背后的“人”来形成有价值的产品或者服务？比亚迪成了不折不扣的新手，“人”的战术无论是其内涵还是外延，都不得不进行改变。

未来之挑战

王传福的比亚迪奇迹未来将如何延续？对此我们愿持最乐观的观点。技“术”嬗变，竞争之势跌宕起伏，而企业家所秉持的理念与梦想不常变，也不应变。商“理”恒常，精神战场才是企业家终极考验发生的地方。纵横商场，企业家既应有如军事家般过人的胆略和魄力，又应如哲学家那样具备能够看透世间万物的能力，善于通过把握事物的本质和核心来解决问题。

从发展新能源车“治污”，到发展云轨“治堵”，从垂直整合到开放平台，王传福走的每一步棋，都根源于他的报国情怀。用他自己的话来说，就是“如果一个企业家能够抓住这个机遇，在解决中国问题的过程中发展自己，就能做到既承担社会责任，又满足股东需求”。

秉持如此的报国情怀与公平务实精神，“技术狂人”王传福的战略眼光和冒险精神具有了社会存在学上的意义，也因此得以引领比亚迪找准认清企业在新时代下的历史使命，在解决社会问题和创造美好生活的过程中开启新征程，迎接来自未来的全新挑战。