解读：华为的企业文化是如何落地的？（建议读完并收藏）

“胜者举杯相庆，败者拼死相救”，“狭路相逢勇者胜”，“烧不死的鸟就是凤凰”，“以客户为中心，以奋斗者为本”……

企业文化的落地实施是一项系统工程，需要借助多种手段和力量通过长期的累积而达成。无论是企业文化的内容和VI体系设计，还是企业文化的宣传与培训、企业文化活动的筹划，以及相关的行为规范与制度安排，都是不可或缺的组成部分。

企业文化落地最为关键的是解决员工的“内生动力”，即变“要我做”为“我要做”，自觉向组织目标靠拢，自觉按照企业文化所倡导的方向迈进，使个体行为与组织行为保持高度一致，而完善的激励机制的建立，能够较好地解决这一问题。

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华为：双重激励建设艰苦奋斗的团队

目前，华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。在华为，文化口号非常多，如“胜者举杯相庆，败者拼死相救”，“狭路相逢勇者胜”，“烧不死的鸟就是凤凰”，“以客户为中心，以奋斗者为本”……但艰苦奋斗的核心理念始终未变。华为的核心价值观是扎根于每个华为人内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是华为面向未来的共同承诺。

一、物质激励：增强员工归属感

华为在物质激励方面采取的是薪酬激励与股权激励相结合的方式，员工的收入构成包括基本工资、奖金、股票分红。华为是目前中国员工收入最高的公司之一，一方面使得优秀人才聚集，另一方面调动了人才的积极性。

华为推行的全员持股制度，是对员工长期激励的有效办法。全员持股制度的推行使企业与员工的关系得到了根本改变，由原来的雇佣关系转变为合作伙伴关系，公司的发展与自身的利益息息相关，员工对公司的归属感进一步增强，员工的工作积极性进一步提高。

多年来，华为秉承“以奋斗者为本，不让雷锋吃亏”的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回报。公司视员工为宝贵的财富，尽力为员工提供优越的工作、生活、保险、医疗保健条件，为员工提供业界有竞争力的薪酬，只要员工在某方面取得了进步就能得到一定的奖励，做到“内外公平”。

二、精神激励：为员工提供动力之源

华为的精神激励主要有荣誉激励和职位激励。华为曾经专门成立过荣誉部，负责对员工进行考核、奖评，对员工的点点滴滴进步给予奖励。另外，员工的晋升制度也颇具吸引力，晋升看能力，不看资历，只要你有能力，就有可能在华为大显身手。

前华为常务副总裁李一男就是一个很好的例子。他在进入华为两周后一跃成为高级工程师，半年后升任中央研究部副总经理，两年被提拔为华为公司总工程师、中央研究部总裁，27岁坐上了华为公司的副总裁宝座。

精神激励使员工的内部因素得到满足，为员工提供了真正的动力之源，因为华为带给他们的不仅是高薪，而且是更加宽广的发展舞台以及自由发挥的空间。而这些正是刚刚大学毕业怀揣着远大理想的年轻人所需要的，他们需要一个舞台来证明，为了证明自己，他们可以奋不顾身、不屈不挠。

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腾股：文化建设要与企业制度紧密结合

在文化建设方面，不同的企业有不同的做法。实际上，文化的本质就是统一思想，把一万多名员工的思想统一到共同的方向上去，形成群策群力、上下同欲的氛围。

很多企业在做文化的时候把它简单化为做一些使命、愿景、价值观，有些企业还加上精神作风，这是国企普遍性的做法。这种做法提炼出的东西朗朗上口，语言上也很美，但实际上员工并不关心。

企业对外传播的公众号、各种各样的培训等方式中反复讲，但员工总感觉和自己的切身利益不怎么相关，和企业的日常运营、管理也没什么关联。很多企业在做文化的时候，事情都做了，也有不断的宣传、培训，但对员工来讲，很难入心、入脑，相当于是两张皮，没有融合到一块。

我们把一般企业做的使命、愿景、价值观的做法叫做“小文化”。这种做法偏品牌宣传，对外宣传企业形象是可以的，但对内跟管理的结合要弱很多。

真正和管理结合比较强的，是类似于企业基本法一样的东西，有时候我们把它称为企业的“顶层设计”，就是企业家如何让自己的企业长治久安。企业在做文化的时候，除了使命愿景、战略思维、核心能力、构建途径、商业模式等需要考虑之外，还有很多要在内部形成共识，比如怎么构建企业组织、怎么进行管控、怎么考核和评价人、怎么去激励人等等这一系列问题。因为这些事情都是关系到企业发展的重大命题，在管理上是避不开的。

我们讲的所谓的理念、所谓的价值观，就是关于企业如何定战略、如果做管控、如何做组织、如何考核人、如何激励人、如何提拔干部、如何奖惩干部等，这样一些观点叫价值观，这些东西一旦提炼出来以后，实际上和企业的现行制度融合的是比较紧密的。

制度的背后是有价值观的，要把这些东西拿出来让大家讨论，达成共识。为什么定这种人力资源相关的制度？为什么这么考核？为什么这么去干？为什么这样设置组织架构？公司战略为什么这样定位？等等。

这些内容实际上原来可能只存在于企业高层几个人的头脑里面，企业家个人对这些事情有自己的思考，但很多时候没有把这些东西拿到公开面，拿到干部队伍里面，拿到员工层面去研讨，甚至在企业的高管团队内部都没有进行过公开的讨论。

所以我们在做文化的时候，需要把这些本来存在于领导头脑中的管理的理念、价值观统一呼唤出来，把领导在重大问题上的价值主张，通过讨论成为我们的宪章。我们把文化当成企业立宪的过程，这个宪章一旦出来，企业未来所有的制度都要以它为根据。如果是企业制度没有涵盖到的问题，只要符合企业的文化大纲，符合企业的根本大法，这个问题就没有问题。

还有一个维度，企业原来有的东西，原来的理念在新时期不一定管用了。随着环境的变化，企业原来的一些理念、成功经验需要更新，这就涉及到变革的问题。这个变革问题实际上也是需要大家去讨论达成共识，为什么要提倡狼性，为什么要提倡大家开拓创新的精神。

企业的文化大纲中的内容包含我们一般做的使命、愿景、价值观、企业的战略、经营模式，还包括企业的“研产供服”一系列运营方面的基本原则，以及组织模式、管控模式、人才理念、考核理念、激励理念等等，会牵扯到大概20个左右的关键命题。这些命题在人数众多的企业中都绕不开，我们采取什么样的价值立场是需要讨论的。这个事情讨论出来之后再谈落地，怎么和我们的制度、行为规范、部门的荣誉体系、仪式活动等方面去结合。

腾股的做法是先做深度调研，基于调研我们要梳理公司原有的成功经验和好的文化，加上现实管理中的问题，把一些问题文化找出来。要借鉴一些标杆企业和我们的战略，把一些原来没有的慢慢纳入进来。通过这些步骤，共同构建企业面向未来的文化。

构建的时候会采取训战结合的方式，基于调研收集的材料和问题，针对企业常规的这20个命题，梳理企业原来对这些命题是什么看法，原来的理念是什么。原来有的一些东西，面向未来我们需不需要改变，哪些需要改变，哪些需要保留需要继承，哪些需要引入。基本上这20个关键命题，我们和企业中的关键干部队伍一边培训一边讨论，最后达成共识，然后再写进我们的文化大纲。

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文化落地“知、信、行”

最后落地的成功手段大概有10来种，我们分成3大类：“知、信、行”。

“知”——就是传播，怎么通过培训、公众号、案例等方式去传播让大家做；

“信”——就是要通过干部队伍管理，提拔什么样的人是最重要的，企业理念与制度要融合；

“行”——就是怎么去树立标杆，怎么去提炼标杆人物的行为规范，怎么确立一系列案例，通过这种方式，把标杆融入的经验提炼出来去推广。

十来种落地手段中最有效的就两种，一种是制度。文化理念一定要和制度结合。

比如华为的“以奋斗者为本”，如果仅仅只提这个理念，没有相应的制度，就没有人相信。为什么华为的员工都相信这个“以奋斗者为本”，是因为华为的工资体系，符合这个理念的员工可以获得快速提拔，可以获得比较高的薪酬。同时华为的员工持股计划、干部任用计划、员工福利等等，都是往“奋斗者”倾斜的。是不是奋斗者在华为的差距很大，政治待遇、经济待遇、荣誉都是往奋斗者倾斜。

再比如“以客户为中心”，华为都是把它的理念融入到组织、机制、政策、制度、流程等全部方面，实际上跟它的整个大的制度体系密切融合，这才能真正变成它的文化，这是最重要的。只要制度到位了，员工的认知就会到位，这是最重要的手段。

还有一个手段是“干部”。干部队伍用什么样的人，干部的提拔、干部的行为管理、干部的奖惩淘汰方面，能不能真正贯彻公司的理念。每一次干部的重要提拔，都是文化落地的重要契机。如果干部在提拔的时候选的不是公司文化导向的，员工很快就不相信。如果选择了符合文化倡导的人，这些干部本身在行为方面就符合公司的理念，每个干部都会成为示范。

在文化落地上，最重要的手段就是这两个，其他都是辅助。