日产本田合并夭折背后的产业寒流

◆《日本华侨报》评论员 程千凡

2月6日，东京的天空阴云密布。日产汽车社长内田诚走出本田总部大楼时，神情凝重。这场原被寄予“日本第三大车企”厚望的合并谈判，在历时两个月的拉锯后，终因主导权争夺与利益失衡而宣告破裂。

合并的初衷本是“抱团取暖”。2024年12月，本田与日产高调签署谅解备忘录，计划通过控股公司整合资源，打造年销售额超30万亿日元、营业利润3万亿日元的全球第三大车企。然而，表面的雄心壮志难掩权力分配的暗流涌动。本田提出将日产收编为子公司，并要求控股公司过半董事由其任命，试图以强势姿态主导合并后的战略方向。这个提议触动了日产敏感的神经——作为曾与雷诺联盟博弈多年的企业，日产对“丧失独立性”的警惕深入骨髓。其董事会以“条件过于苛刻”为由激烈反对，最终选择撤回协议。

这场博弈的本质，是两家企业对生存路径的认知错位。本田希望借合并迅速改善业绩，要求日产在2026年前将营业利润提升三倍至6000亿日元，但日产2024财年预期利润仅1500亿日元，且第二季度净亏损达93亿日元。悬殊的财务表现让本田失去耐心，而日产则视平等为尊严的底线。权力结构的失衡，最终撕裂了合作的可能。

合并的破裂，更深层映射了日本车企在电动化转型中的集体焦虑。本田与日产曾以燃油车时代的“技术神话”傲视全球——本田的发动机工艺与日产的“技术日产”标签，一度是品质的代名词。然而，当特斯拉与中国新能源车企以颠覆性技术重塑行业时，二者的优势反而成为转型的包袱。

本田押注氢燃料电池，日产则试图通过Leaf等车型抢占电动车市场，但战略分散导致资源内耗。合并原计划通过共享平台、整合工厂与电池技术降低成本，但两家公司在技术路线上缺乏互补性，甚至存在竞争性重叠。正如日产前CEO戈恩所言：“它们在同一市场销售同类产品，合并难以产生协同效应。”更严峻的是，中国新能源品牌的崛起已挤压日系车市场——2024年日产在华销量同比暴跌，本田利润亦连续七个季度下滑。传统优势的式微与新赛道的滞后，让合并沦为“抱团难取暖”的无奈尝试。

对日本汽车产业而言，这个事件可能加速格局洗牌。日产或被迫寻求与美国车企合作以缓解危机，而本田则需独自面对中国车企的围剿。更深远的影响在于文化层面——日本企业历来重视“和”与“协作”，但此次谈判暴露的权责矛盾，反映了日式经营哲学在全球化竞争中的局限性。当“终身雇佣制”遭遇裁员压力（日产已宣布全球裁员9000人），当“共识决策”遭遇效率危机，传统管理模式正遭遇空前挑战。

更深层的启示在于：全球汽车产业的竞争已从“规模扩张”转向“生态重构”。美国特斯拉以软件定义汽车，中国比亚迪凭垂直整合掌控成本，而传统车企若仍困于权力与利益的零和博弈，恐将错失转型窗口。日本日产本田的教训表明，合作的价值不在于体量叠加，而在于能否构建适应新时代的技术共生体系。

或许，这场失败的谈判将成为一记警钟，唤醒更多企业直面变革的勇气——毕竟，在颠覆的时代，固守旧地图的人，永远找不到新大陆。