从1989年到2024年的“全球市值排行榜”中，日本企业的衰落程度令人震惊……

在1989年的“全球市值排行榜”中，有32家日本企业进入了前50名。然而，随着泡沫经济的崩溃，这些企业逐渐衰落，到2024年，进入前50名的日本企业只剩下排名第39位的丰田汽车。在日本企业逐渐失去竞争力的背景下，曾在外资IT企业积累了丰富市场推广经验的友广启尔先生，为了将自身的职业经验应用于日本企业，加入了富士通。他在公司内推动了销售的数字化转型（DX），实现了销售领域的革新。这位在拥有90年历史的老牌企业中引发重大变革的作者，讲述了“数字销售”的重要性。※本文摘自友广启尔的著作《富士通式！销售的数字化转型：改变文化、突破营收瓶颈》（翔泳社）并进行了部分编辑。

● 富士通提出的核心方针：“向DX企业进化”

DX（编者注：数字化转型，即通过数字化技术改革业务和商业模式）的重要性已经被许多企业管理者所认识。根据一项调查（※）显示，在员工人数超过1001人的大型企业中，约三分之二的企业已经开始采取应对措施，其中近四成设立了专门的部门负责推进。

（※）…参考数据来源：帝国数据银行《关于企业数字化转型趋势的调查》https://www.tdb.co.jp/report/economic/tur6yws4nrm1/

在富士通，全公司范围内的数字化转型被确立为核心方针之一。在此背景下，我们在市场营销部门内自下而上地组建了一个数字销售团队，着手推动销售和市场营销活动的变革。

接下来，我将说明我们启动数字销售项目的背景。富士通于2019年9月宣布，“我们将从IT企业转型为DX企业”。富士通最初以通信设备制造商起步，并涉足个人电脑和计算机的开发，因此可能在许多人眼中，它仍被视为一家制造企业。

为了从这一传统业态中创造出新的服务并实现业务扩展，公司将“向DX企业进化”确立为核心战略方向。这是一个重大的战略转变。因为IT企业和DX企业的客户群体不同，销售目标也随之改变。客户不同，需求就不同，产品也会发生变化。

如果销售目标和产品都发生了变化，那么销售方式也必须随之改变。当时的富士通主要依赖现有客户，需要探索一种能够增加新客户的销售模式。此外，尽管富士通拥有多样化的产品线，但为了更广泛地推广这些产品，也需要建立一种全新的销售方法。

从外部环境的角度来看，富士通也迎来了需要从根本上重新审视其销售活动的时机。包括富士通在内，日本企业的销售模式长期以来高度依赖人力，销售人员频繁拜访客户，通过建立信任关系来销售产品和服务。这种劳动密集型的模式一直是主流。

● 日本企业若要找到新的出路，唯有依靠数字销售

然而，为了与包括外资企业在内的竞争对手抗衡，必须通过数字化工具和数据应用来提高销售效率。尤其是在近年来劳动力短缺日益严重的情况下，完全依赖人力的销售模式已不再可持续。

在销售内容方面，虽然基于客户关系的传统“产品销售”仍然有效，但企业需要更加注重以解决客户问题为核心的“服务销售”商业模式，精准把握客户需求并提供相应的解决方案。

基于这样的背景，为了改革公司内部的销售活动，我们在2020年9月开始筹备启动数字销售项目。这是一个自下而上的项目，而非由高层推动的自上而下的决策。

当时，我刚刚加入富士通，正在思考是否能够利用我在前一份工作中的经验为销售活动的改革做出贡献。我发现，日本企业的市场营销部门通常作为后台支持部门运作，缺乏直接创造收入的能力，也就是所谓的“没有金钱的味道”。因此，我提出了一种将我的专长——货币化机制改革——应用于市场营销的想法，即在市场部门内部设立数字销售团队。

数字销售团队的目标是充分利用数据，建立高效的销售方式，并为富士通集团的销售部门推动数字化转型（DX）。该组织的使命是在B2B领域开拓新客户，具体方法是通过电话、邮件等非面对面形式开展销售活动（即内部销售）。即使是主要面向消费者（B2C）的企业，在业务流程中也可能涉及中间商，形成B2B2C的模式，因此接下来将介绍的销售改革同样可以为其提供借鉴。

说到内部销售，人们通常会联想到市场营销部门通过举办活动或开展推广活动获取潜在客户（即对企业的商品或服务感兴趣的潜在买家），然后通过后续电话跟进了解客户需求和信息，并进行产品销售。这正是内部销售中的SDR（Sales Development Representative，销售开发代表）所负责的工作内容。

另一方面，内部销售（Inside Sales）不仅包括从市场营销部门接手的潜在客户（Lead）的开发与筛选，还涉及针对外勤销售（Field Sales）希望开拓的企业或根据经营方针希望进入的行业进行主动接触的工作。这种职能被称为BDR（Business Development Representative，业务开发代表）。

也就是说，虽然内部销售通常被笼统地归类为非面对面销售，但实际上它分为两种类型：一种是**内向型销售（Inbound Sales）**，即通过研讨会参与者等已经与公司有过接触的客户进行跟进；另一种是**外向型销售（Outbound Sales）**，即针对从未与公司有过接触、尚未关注本公司但具有潜在合作可能的新客户进行开拓。

我们数字销售团队不仅具备SDR（Sales Development Representative，销售开发代表）和客户成功（Customer Success）的功能，还在销售方法变革方面承担了BDR的角色。我们与公司内部多个销售部门和产品部门协作，针对那些订单金额较大、具有交叉销售（Cross-Sell）或向上销售（Up-Sell）潜力的目标客户，挖掘其需求，并亲自寻找决策者和关键联系人，以便为外勤销售提供精准的目标。

之所以将新客户开发的任务交给我们，是因为外勤销售人员通常忙于处理现有客户的需求，常常因时间和人力资源不足而难以顾及新客户的开拓。

● 因销售数字化转型滞后，日本企业竞争力停滞不前  

因此，我们承接那些原本资源不足的业务领域，使得外勤销售团队能够集中有限的资源，专注于高成功率的商机。

由于这些差异的存在，在一般意义上我们使用“内部销售（Inside Sales）”这一术语，而在富士通的具体实践中，我们的工作则被称为“数字销售（Digital Sales）”。

然而，事实上，许多日本企业的销售数字化转型（DX）进展缓慢，导致其竞争力也未能显著提升。接下来，我们将以数据为证，展示当前日本企业的现状。

### （1）劳动生产率  
劳动生产率是一项衡量商品和服务生产效率的指标。根据《国际劳动生产率比较2023》报告，2022年日本人均每小时劳动生产率（每小时创造的附加值）为52.3美元，在OECD（经济合作与发展组织）38个成员国中排名第30位（图1-1）。  

这是自1970年以来的最低排名。

此外，每位就业者的劳动生产率仅为85,329美元，在38个国家中排名第31位，这也是自1970年以来的最低水平（图1-2）。

● 世界前50强企业中，仅剩排名第39位的丰田汽车一家日本企业  

从行业分类来看，制造业的表现尤为低迷。2000年时，日本制造业的劳动生产率曾位居OECD国家之首，但如今已降至94,155美元，仅为美国的六成左右（图1-3）。

### （2）日本企业的市值  
市值是通过股价与已发行股票数量相乘得出的指标，用来反映企业的市场价值（图1-4）。  

回顾1990年前后日本经济处于泡沫巅峰的时代，当时甚至有人认为“日本资金比苏联导弹更具威胁”。在当时的全球企业市值排行榜上，日本企业占据了主导地位。1989年的数据显示，全球前10大企业中有7家、前50大企业中有32家来自日本。排名靠前的企业以银行等金融机构为主，但丰田汽车（第11位）和新日本制铁（第15位）等制造企业也表现出色，彰显了“制造强国”日本在全球的影响力。

然而，经过“失去的三十年”，排行榜发生了翻天覆地的变化。  

如今，前10名几乎被包括GAFAM（谷歌、苹果、脸书、亚马逊、微软）在内的IT巨头占据，其中美国企业占据了10席中的9席。而日本企业的势力则大幅衰退，进入前50名的仅有排名第39位的丰田汽车。

### （3）GDP  
这与日本企业市值的话题密切相关。自20世纪80年代后期以来，以金融业和制造业为核心的日本企业竞争力大幅提升，日本的GDP也随之增长，一度成为仅次于美国的世界第二大经济体（图1-5）。  

然而，此后经济增长乏力，2009年被中国超越，GDP排名跌至第三位。在此之后，美国作为GDP榜首持续增长了1.7倍，中国更是增长了3.5倍，而日本却停滞不前，差距不断扩大。2023年，日本又被德国超越，GDP排名降至第四位。根据国际货币基金组织（IMF）的预测，到2025年，日本将被印度超越，进一步下滑至第五位。

这些数据无不表明，日本企业在世界范围内的竞争力正在下降。富士通也不例外。尽管个别企业通过各种措施努力提高生产率并开拓新业务，但在全球范围内，日本企业已被中美企业拉开差距，沦为竞争中的落后者之一。在日本国内市场，由于同行业其他企业也处于类似状态，因此很难感受到危机感。

然而，许多日本企业已经陷入增长停滞的状态，既无法有效培养人才，又难以开发新产品。同时，由于薪资增长缓慢和业务效率低下，优秀人才正流向其他企业。换句话说，无论是在“人力”、“产品”还是“资本”方面，日本企业都已失去了竞争力。这不仅是我在职的富士通所面临的问题，也是日本大企业普遍面临的共同挑战。