企业在中国的成功之道和未来的挑战 ——访株式会社伊藤洋华堂顾问三枝富博

自1996年进入中国，1997年在成都开设首家门店以来，日本著名百货公司伊藤洋华堂一直致力于为顾客提供“远超期待的购物体验”。三枝富博先生是伊藤洋华堂中国事业的创始人之一，驻华工作长达21年。2014年，他被授予“成都市荣誉市民”的称号，成为首位获得该称号的日本民营企业经营者，他还获得中国政府为外国专家特设的最高奖项——“中国政府友谊奖”。

当下，中日经贸环境正在发生深刻改变。伊藤洋华堂在华取得成功的关键因素是什么？未来的商业领袖应具备怎样的特质？带着问题，《人民日报海外版》日本月刊携手《日本华侨报》对话三枝富博，聆听他的真知灼见。

我们需要的恰恰是“大笨蛋”

《日本华侨报》：在伊藤洋华堂流传着这样一句话——开拓中国市场的人，聪明的不行，笨蛋也不行，就要出人意表的那个“大笨蛋”。我们该如何理解这句话呢？您能跟读者讲讲伊藤洋华堂打开中国市场的故事，以及介绍一下在中国也备受敬仰的塙昭彦先生吗？

三枝富博：这句话出自一直被我视为师长的时任伊藤洋华堂营业本部长的塙昭彦先生之口。当时，塙先生清楚的认识到，将日本的做法照搬到国外，是不可能成功的。进驻中国市场，需要超越日式固有经验的热情和机变。为此，伊藤洋华堂要派遣的人才，不仅要具备逻辑能力，还要充满热情且行动力强。

所谓“聪明的人”，指的是谙熟逻辑或规则，却缺乏行动力的人。面对未知的挑战，光靠头脑聪明是很难取得成功的。所谓“笨蛋”，是指逊于思考，仅凭一时热情做事的人，这种人同样无法应对新市场的挑战。“大笨蛋”，是指不被思维定式所束缚，不以经验主义做预设，结合自身情况设定目标并付诸行动的人。塙先生所需要的，正是这种兼具应变力、创造力和执行力的人才。

伊藤洋华堂刚进驻中国时，中国的GDP仅为日本的五分之一。因此，最初的设想非常简单，面对这个相对落后的市场，只需引进较为先进的日式理念及管理方法，就一定能取得成功。事实很快证明，日式做法“水土不服”。不充分理解当地社会的生活方式和价值体系，就不可能开展商业活动。既然我们的目标客群是当地民众，那么就必须从本源入手，关注当地民众的需求和痛点。

在那个当下，地方政府的发展目标和民众对未来的期望之间存在落差。政府希望提高国民的生活水平，却缺乏行之有效的具体措施。空有美好愿景的我们，同样不得其法。不知道中国的什么地方有什么特产，不了解人民对衣食住行有哪些需求，只是想当然地把先进的商品带到中国是行不通的。意识到问题所在后，我们彻底抛开固有经验，这才算是在华事业的真正开始。

正是因为有了塙先生的指导，我们意识到不为固有思维所束缚，站在当地民众的立场上，抛开经验主义，探索着前进的重要性。受益于此，一批适应于中国市场的人才成长起来，共同推动了伊藤洋华堂在中国市场的成功。并且，这些经验对于今后在海外其他国家的业务拓展同样大有裨益。

适应变化是发展的关键

《日本华侨报》：正如您所言，伊藤洋华堂初到中国时，中国的GDP仅为日本的五分之一，而现在大约是日本的四倍。直到升任社长返回日本，您驻华工作长达21年，作为一名见证人及亲历者，您如何评价中国的经济发展?

三枝富博：今天的中国已经成为世界经济增长的重要引擎，并且实现了高质量发展。中国幅员辽阔，各地风土大相径庭，孕育着无限可能。记得当年我初到中国赴任时，日本人还视之为“黑暗大陆”。我最初到任的城市是北京，后来成都热情的伸出橄榄枝，于是，第一家门店就在成都开业了。

回想当年，不论是在北京还是成都，一到冬天，路上总能见到售卖蜂窝煤的马车，家家户户都在室外烧煤球做饭。马路上来往的只有“小面包”，看不到外国车。街上暗沉沉的，生活质量也跟今天没法比。而如今中国的发展速度，1年相当于日本的10年，这样的变化，堪称奇迹。

从上世纪90年代后期到千禧年代，随着经济的发展，中国人民的生活质量有了大幅跃升。自1997香港回归之后的变化尤为明显，人民收入有所增加，居住环境有所改善，民众对产品质量的需求也在不断增强。2010年以后，民众关注的重心逐渐从物质层面的满足转向精神领域的充盈。

中国的消费趋势日新月异，每年都会涌现新的畅销商品，如何把握趋势、适应市场，成为企业必须应对的挑战。为更好的培养人才，我带着我们的中国员工共赴海外学习、交流，以开阔他们的眼界。通过访问新加坡、日本及欧美等发达国家和地区的，我希望他们了解到，随着收入的增加，中国也会改变价值观和思维方式。团队整体的成长离不开每一位员工的成长和努力。

我本人有幸成为中国经济发展的见证者，也在这一过程中感受到与时俱进的重要性。虽然我只是在成都这样一座内陆城市工作，但我感觉伊藤洋华堂在中国的蓬勃发展是与员工们的共同成长密不可分的。

设身处地想人所想

《日本华侨报》：在您身上，我们明显感受到领导者的强烈的人格魅力。驻华期间，您遭遇过2005年的反日游行和2008年的汶川大地震等多重危机。身处风土人情大不相同的异国他乡，是什么样的信念助您度过危机?

三枝富博：确实如您所说，在华期间，我直面过来自多方面的危机，其中既有自然灾害，也有反日游行等涉及政治因素的事件。回顾历史，中日关系源远流长又曲折复杂，反日游行也是当中的一部分。抱持正确的历史观，把经济活动和政治思潮区分开来，至关重要。

反日游行出现时，我们恪守“通过经济活动促进民间交流，提高大家生活水平”的企业精神，强调我们所从事的事业和政治无关，只是为了改善当地民众的生活。当时，伊藤雅俊名誉会长指示我，首先要保护的是顾客的生命，其次要保护的是员工的生命，最后才是我们自己的生命。在伊藤洋华堂，比起商品损毁及店铺损失，保护大家的生命安全是我们一直以来最为优先的任务。

对于在日企工作的中国员工而言，那是一段艰难的时光。我反复向他们说明，我们的工作，不是为日本牟利，是服务于所在地。我们不要指责这种运动，要理解这是一种过激的爱国表现，而我们工作的目的，正是为了提高所在地的生活水平。这番话唤起了员工们的共识，大家也凭借着使命感，一起坚持了下来。

2008年，汶川大地震发生后，我们迅速采取行动，与地方民众一同投入维护社会稳定、保障生活供给的工作中。5月12日当天就安排卡车确保了水、米、面等必需品的供应，13日就恢复了正常营业。后来，当地各级领导和机构给予伊藤洋华堂以肯定和表彰，进一步加深了信任关系。 

在面对危机时，伊藤洋华堂始终将人身安全置于首位，同时不断考虑当地民众的需求，设身处地地想人所想。我相信我们的行动终将获得好评和信任。这是我一直以来坚守的信念，也是在华事业成功的关键。

后来，成都伊藤洋华堂得到了中国社会各界的好评，我本人也在人民大会堂获颁“政府友谊奖”。对于一家民营企业而言，此番殊荣，实属难得。这是我们的努力得到中国人民认可的最佳证明。我们的员工们也因此倍感高兴和自豪，这也是我最希望看到的。这些年来的在华经历，让我更明确了坚定信念的重要性。

领导者的理想形象

《日本华侨报》：在后疫情时代，人们普遍利用网购，人工智能的应用，也催生出新的商业需求，全球的消费方式都发生了较大的变化。作为一名领导者，您如何应对商业环境的新变化？您对女性员工的升迁和任用又是怎么看的？

三枝富博：我认为，要想应对急速变化的商业环境，企业领导者需要具备以下三个方面的能力。

首先，领导者最重要的职责是在动态的市场中，随时预测把握企业的发展方向。需要他能够擘划蓝图，确定行之有效的战略，带领团队向着目标奋斗。

其次，应对企业所拥有的人才、物资、经费、信息等资源进行合理的调配。需要他准确把握投资方向，寻求利润最大化，以实现企业的永续成长。

再次，建立人才培养体系。优秀的领导者在坚持自我学习的同时，也会重视对员工的培养。人才梯队的形成，有利于提高企业的整体运营能力，从而实现可持续发展。

以上三点，对任何企业和组织而言，都极其重要。现实中，具体的方式和方法可能会随时代变化而变化，但领导者的基本原则是普遍适用的，因此要牢牢把握这些原则。 

说到女性员工的任用问题，伊藤洋华堂现任中国总代表黄亚美就是一位女士。在华工作期间，当地女性员工的优异表现也为我留下深刻的印象。她们独到的视点和创意，对在华业务的顺利开展大有帮助。我非常确信，积极录用女性员工有利于提高企业的竞争力。

此外，作为领导者，必须保持学习的能力。塙昭彦先生通过《论语》等典籍教导我们学习哲学和人生观的积极意义。虽然这些典籍是2500年前的思想，但它们具有普世价值，当下仍然有指导意义。无论科技如何发展人性始终不变，从这个角度出发，我们也应该学习经典并从中汲取智慧应用于现代社会。

最后，无论人工智能如何先进，最终的决策还是由人来做。人工智能作为一种工具有其一定作用，但作为领导者，你需要能够做出决策，同时又要有人文关怀。我认为，今后的领导者在管理公司时，需要能够在技术和人性之间取得平衡。

取长补短共创新价值

《日本华侨报》：近年来，有越来越多的中国年轻人到日本留学、创业，但赴海外学习的日本年轻人却呈现缩减之势。在您看来，中日两国年轻人应该从彼此身上学些什么?

三枝富博：是的，其他亚洲国家，尤其是中国和韩国，正积极地走出国门去学习和发展。而日本躺在过去成功的经验上，缺乏进一步提高的欲望。而“躺平”是非常危险的。想要继续在国际社会拥有一席之地，我们也需要继续挑战自我，超越预期，实现突破。

中国年轻人所表现出的挑战精神、灵活应变的能力以及国际化视野，值得日本年轻人学习，这将有助于他们更积极地应对新的挑战。同时，日本年轻人精益求精的精神，协同合作的能力，也值得中国年轻人学习，这有助于产品、企业乃至整个社会朝着更高的品质迈进。

总的来说，通过学习彼此的长处，取长补短，日中两国的年轻人都可以创造新的价值。我相信，摆脱陈旧观念的束缚，开阔视野理解包容，两国年轻人能够创造出更加繁荣多彩的未来。